Krizler, liderliğin gerçekten sınandığı anlardır. Planların bozulduğu, dengelerin kaydığı bu dönemlerde; alışıldık yöneticilik refleksleri değil, sahici liderlik devreye girer. Eğer bir kriz anında liderlik sorumluluğunu taşıyor olsaydım, bunu altı temel ilkeye dayanarak yapardım:
1. HER KATMANLA BAĞDA KALIRDIM
Kriz zamanlarında iletişim sadece bir araç değil, bir ilaçtır. Suskun bir liderin yerini belirsizlik alır. Benim için iletişim, yalnızca üst yönetimle değil; atölyedeki ustabaşından müşteri temsilcisine, depo çalışanından satış sorumlusuna kadar herkesle kesintisiz bağda kalmak demektir. Her gün ekiplerimle dokunan, dinleyen, açıklayan bir lider olur; bilgi kirliliğini değil, şeffaflığı çoğaltırdım.
Örnek: Arne Sorenson (Marriott CEO’su), COVID-19’un ilk haftasında tüm çalışanlara doğrudan hitap eden samimi bir video yayınladı. Gözleri doluydu ama mesajı netti: “Bu şirket sizi unutmadı.”
2. VERİLERLE DÜŞÜNÜR, SOĞUKKANLILIKLA İLERLERDİM
Krizde sezgi kadar sistem de önemlidir. Duygusal dalgalanmalara değil, veriye ve somut göstergelere yaslanırdım. Soğukkanlı kalmak için “Her şey kötüye gidiyor” algısını değil, “Elimizdeki verilere göre neredeyiz?” sorusunu öne koyardım. Bu sayede dedikodu yerine denge, tahmin yerine tahkik üretirdim.
Söz: “We trust in God. All others must bring data.”
— W. Edwards Deming
3. GÖREV DEĞİL, GÜÇLÜ LİDERLERE YETKİ VERİRDİM
Kriz anlarında “Her şeye ben karar vereceğim” demek, liderlik değil, kontrol takıntısıdır. Ben olsaydım, tek tek iş yükü dağıtmak yerine, yetkin kişileri karar alıcı pozisyona getirirdim. Yetkiyi dağıtmak hem işleri hızlandırır hem de sorumluluğu tabana yayar. En önemlisi: Sorumluluğu taşıyanlar, çözüm üretmede daha cesur olur.
Örnek: Alan Mulally (Ford CEO’su), 2008 krizinde mühendislik ekiplerini daha önce görülmemiş ölçüde karar alma süreçlerine dahil etti. “Kendi uçağını uçuran mühendisler en sağlam motorları üretir,” diyordu.
4. KIRILMA NOKTALARINA ODAKLANIR, RİSKLERİ YÖNETİRDİM
Her kriz, bazı sistemlerin sınırlarını test eder. Ben o sınırları erkenden tanımlardım: Nakit akışı, stok devir hızı, finansal borç yükü… Hangi kaldıraç kırılırsa şirket çöker, bunu bilir ve bu alanlara özel risk senaryoları üretirdim.
Örnek: Howard Schultz (Starbucks), 2008 finansal krizinde 600 mağazayı kapattı ama nakit akışını sağladı. “Kâr değil, sürdürülebilirlik önemliydi,” dedi.
5. ORTAK AKILLA KARAR ALIRDIM
Krizde yalnız karar vermek hız kazandırabilir ama kör noktaları da çoğaltır. Ben bir “Kriz Masası” kurar, farklı bakış açılarını hızlıca toplayıp, kollektif akılla ilerlerdim. Kendi fikrimle çarpışmayan fikir, beni geliştirmez.
Söz: “Hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz.” — Ken Blanchard
Toyota, krizlerde “hansei” (öz-eleştiri) toplantıları yapar. Tüm seviyelerden geri bildirim alınır.
6. KRİZİN FIRSAT TARAFLARINI GÖRÜRDÜM
Kriz sadece çöküş değil, dönüşüm fırsatıdır. Müşteri davranışı değişiyorsa, tedarik zinciri yeniden şekilleniyorsa, bunları izlemenin ötesine geçip yeniden konumlanma cesareti gösterirdim. Rakipler küçülürken, ben sadeleşir ve güçlenirdim.
Örnek: Netflix, 2008’de DVD kiralamadan dijital yayına odaklandı. Kriz onların fırsat penceresiydi.
Zoom, pandemide hızla ölçeklendi ama sade kaldı. “Biz toplantı değil, bağ kurma yazılımıyız,” dediler.
Sonuç: Krizde liderlik, sakin güç olmaktır.
Kriz, geçicidir. Ama o krizde gösterilen liderlik, kuruma karakter kazandırır. Ve karakterli kurumlar, her fırtınadan sonra yeniden yürümeyi bilir.
YORUMLAR